lunes, 31 de marzo de 2008

BIENVENIDA


La implementación del PLAN OPERATIVO para el Proceso de Importación y Exportación de Joyería y Bisutería , tiene como finalidad establecer los Puntos de Control en todos y cada uno de los diferentes procesos que intervienen en la D.F.I. Minimizando riesgos, dando cumplimiento y conservando el lineamiento del Plan Estratégico de la Organización.

domingo, 30 de marzo de 2008

DESARROLLO DEL PLAN OPERATIVO


Para un total éxito del Plan Operativo, existe un protocolo, que se resumen en el anterio cuadro ( de acuerdo a los requerimientos se puede ampliar o reducir ).


sábado, 29 de marzo de 2008

PASO No 01 - PRESENTACION

Como respuesta a la Politica Gubernamental de incrementar los niveles de productividad y competitividad en la cadena de la joyería, metales, piedras preciosos y bisuteria de la industria nacional, se ha desarrollado el presente Plan Operativo 2008 como herramienta de seguimiento y control para el proceso de Importación y Exportación de estos productos.
Adicionalmente el PO pretende estimular y vincular al gremio artesanal, a los extractores de piedras preciosas y a las diferentes organizaciones transformadoras y productoras de joyeria terminada , siempre en procura de dar valor agregado a estos productos.

viernes, 28 de marzo de 2008

PASO No 02 PROYECTOS Y PROPUESTAS


PROYECTO
Crear un engranaje perfecto entre el estudio de mercado, para la ejecución del proceso de importaciones y exportaciones, y la implementación del Plan Operativo, del proceso como tal, que permita la apertura de nuevos mercados, la alianza estrategica con organizaciones y gremios dedicados a esta actividad, y la promoción y divulgación de los trabajos artesanales y tecnificados que se desarrollan en nuestro país entorno a la extracción , diseño y elaboración de piezas de joyería y bizutería.
PROPUESTA
Presentar el manual , las herramientas y los procesos necesarios que permitan ejecutar las actividades de importacion y exportacion de acuerdo a como sea el caso. El presente PO - JOYERIA Y BISUTERIA plantea la posibilidad de realizar exposiciones de intercambio de muestras con paises de la región , explorando los mercados a traves de intercambios de tipo cultural.

martes, 25 de marzo de 2008

PASO No 03 MISION


EL PO - JOYERIA Y BISUTERIA ha sido diseñado para poner en marcha el PROCESO DE IMPORTACION Y EXPORTACION DE JOYERIA Y BISUTERIA, dentro de los parametros legales y comerciales , tanto nacionales como internacionales , respetando el patrimonio cultural, de cada uno de los paises que en el mismo intervienen. A la vez servira de mecanismo de control que permita tomar las medidas correctivas necesarias para encaminar los procesos tan pronto presenten una novedad frente al desarrollo normal de los mismos.

lunes, 24 de marzo de 2008

PASO No 04 VISION


A principios del año 2009 , el PO - JOYERIA Y BISUTERIA debe presentar resultados concretos y positivos en cuanto a las alianzas estrategicas del mercado a nivel latinoamericano. La promoción y divulgación de nuestros artesanos debe haberse ejecutado con eficiencia y eficacia en un porcentaje del 70 % del PO total.

sábado, 22 de marzo de 2008

PASO No 05 OBJETIVOS POR AREA


AREA DE EXPORTACIONES
  1. Incrementar en un 50 % durante el primer año el porcentaje de exportaciones de joyeria y bisuteria Colombiana.
  2. Posicionar la Cálidad de este renglón económico en los mercados internacionales.
  3. Crear alianzas estratégicas de doble via , que permitan diversificar el producto mejorando calidades y presentaciones.
  4. Vincular en el proceso a artesanos, orfebres y otros fabricantes de materiales no muy comercializados como filigrana, plateria, pedreria y demas renglones que no hayan sido involucrados en este proceso de internacionalización anteriormente.

AREA DE IMPORTACIONES

  1. Evitar el contrabando de piezas relaciondas con la joyeria y la bisuteria, que presenten calidades inferiores ( desechables ) procedentes de otros mercados.
  2. Ganar exclusividad tanto en diseño como en precio dando la mejor alternativa de selección al cliente.
  3. Ofrecer la posibilidad de diseños exclusivos a clientes v.i.p. entre los dos paises de la alianza.
  4. Estimular a nivel gubernamental medidas de hecho, beneficios tributarios y una legislación más acorde a las necesidades de comercializacion de este renglón de la economía, reevaluando situaciones tan delicadas como los procesos ante la DIAN que reglamentan la salida de mercancias sin valor comercial, y las muestras para exposiciones internacionales.

viernes, 21 de marzo de 2008

PASO No 06 METAS


Ademas de perseguir como objetivos el posicionamiento y reconocimiento de la joyeria y bisuteria Colombiana en el exterior, nos motiva como meta primordial al desarrollar el PO - JOYERIA Y BISUTERIA, que un porcentaje de los recursos percibidos durante le proceso de posicionamiento se destinen al bienestar, mejoramiento de la calidad de vida y garantias para los trabajadores que participan en la extraccion de los minerales base de este renglon de la economía. Gracias a ellos grandes firmas internacionales han incrementado sus arcas desconociendo las necesidades de los campesinos. Es por este motivo que ademas de la asociación para internacionalizar los gremios , es importante la asociación como ente de control, vigilancia y seguimiento al cumplimiento de las garantías mínimas que debe tener un trabajador, tal como la ley lo ordena en nuestra constitución politica.


jueves, 20 de marzo de 2008

PASO No 07 MATRIZ FODA


Fortaleza / Strenght.


Aspecto positivo de la organización que puede generar una ventaja competitiva. Las fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas.


Como FORTALEZAS tenemos :


" Reconocimiento de las Esmeraldas Colombianas como las mejores a nivel mundial "


" Extricto control al proceso de salida de joyas al exterior "



Oportunidad / Opportunity.


Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios. Puede ser una necesidad del mercado no satisfecha, o no suficientemente satisfecha, la desaparición de un competidor, un avance tecnológico, una reducción de costes, la utilización de nuevos canales de distinción, la expansión del mercado, etc.


Como OPORTUNIDADES tenemos :


" La Demanda que existe a nivel Internacional de las esmeraldas y joyeria en general "


" Los tratados de comercio internacionales que le brindan prevendas y beneficios tributarios a nuestros productos "



Debilidad / Weakness.


Aspecto negativo de la organización que puede generar una desventaja competitiva. Las debilidades son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y constituyen una amenaza para la organización, por lo que deben ser superados.


Como DEBILIDAD tenemos :


" Intervención en el proceso de extracción de menores de edad"


" Falta de garantías contractuales para los trabajadores de este gremio "



Amenaza / Threat.


Es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, o reduce su efectividad, o incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Puede consistir en la entrada de un competidor en el sector, una alianza estratégica entre los competidores actuales, un avance tecnológico, una reducción de materias primas o un aumento de su coste, una modificación del sistema impositivo, una elevación de los tipos de interés, una nueva legislación, una reducción de la tasa de natalidad, un conflicto armado etc.


Como AMENZA tenemos :


" La fuerte competencia a nivel internacional con la producción de diamantes"


miércoles, 19 de marzo de 2008

PASO No 08 ESTRATEGIAS



Con el fin de darle cumplimiento a los objetivos planteados y optimizando el analisis de la Matriz FODA , las estrategias a implementar involucran las diferentes unidades de negocio de la organización y a cada uno de los actores que intervienen en el proceso de IMPORTACION Y EXPORTACION DE JOYERIA Y BISUTERIA, como lo define el siguiente esquema :



Esta estructura piramidal de la Estrategía supone un trabajo de dos fases en donde se aplicara tanto a los objetivos de la Exportación como a los objetivos de la Importación.


ESTRATEGIA PARA CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EXPORTACION :

  1. Responsabilidad de la Dirección General : Básicamente esta enfocada la función del Director General , en la consecución de contratos, apertura del mercado, alianzas estrategicas y todas las disposiciones necesarias para incurcionar en nuevos mercados.
  2. Responsables del Negocio : Serán los encargados del cierre de negocios, manteniendo los parametros trazados en la negociación.
  3. Responsabilidad de Directivos de Areas Funcionales : Tendra a su cargo un equipo de trabajo, con las competencias necesarias, para atender cualquier requerimiento de nuestros clientes potenciales en el exterior. Es pieza clave en este proceso que el ejecutivo de cuenta tenga completo dominio del área jurídica y logística.
  4. Responsables de Plantas, Regionales, etc : En el proceso de Exportaciones son los encargados de velar por la cálidad, el cumplimiento de los indicadores de gestión , y los procesos básicos que agilizen las transacciones a nivel internacional.

ESTRATEGIA PARA CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA IMPORTACION :

  1. Responsabilidad de la Dirección General : Establecer un plan estrategico destinado a fortalecer las medidas de seguridad , los controles de cálidad, la noramtividad juridica dentro de la organización con el fin de minimizar el riesgo de infiltración de contrabando o de adulteración de piezas.
  2. Responsables del Negocio : En el objetivo de minimizar las posibilidades de contrabando de piezas de joyeria y bisuteria , será el primer aliado de la dirección general en la implementación de las medidas de seguridad.
  3. Responsabilidad de Directivos de Areas Funcionales : Determinar los perfiles profesionales y ocupacionales del grupo de trabajo con el fin de obtener ademas de la capacidad laboral , valores y principios en nuestros colaboradores.
  4. Responsables de Plantas, Regionales, etc : Estan encargados de diseñar y elaborar todo el plan de seguridad , en cuanto a medidas físicas y estratégicas que minimizen el riesgo de infiltración de contrabando.

martes, 18 de marzo de 2008

PASO No 09 TACTICAS


La táctica que emplearemos para conseguir el objetivo, es preveer, organizar, ejecutar y controlar todos y cada uno de los items que conforman el preceso en sí de la exportación y/o importación como tal.


De tal manera, que cualquier imprevisto, podrá y será corregido en el menor tiempo posible, esto, con el objeto de no entorpecer o demorar toda la DFI de la operacion como tal.


Basandonos en el concepto de la táctica, como el conjunto de operaciones que se realizan para alcanzar un objetivo, es que desarrollarmos un orden de ejecución con el cual, y bajo un control permanente, podremos alcanzar la meta propuesta.



El orden a seguir seria :

  1. Determinar los productos potencialmente esportables.
  2. Esutdio de mercados. (Exportación Directa / Exportación Indirecta)
  3. Determinacion del precio de exportacion.
  4. Promoción del producto.
  5. Documentos para exportar.
  • Decraración de Aduanas
  • Documento de Transporte
  • Factura Comercial Definitiva
  • Documentos exigidos según el lugar de destino: (certificado de origen / certificado de calidad)

  • Documentos exigidos según el tipo de Producto:
  • Registro Sanitario
  • Certificado Fitosanitarioa
  • Certificado Zoo-Sanitario
  • Certificado Ictiosanitario

6. Incoterms




lunes, 17 de marzo de 2008

PASO No 10 INDICADORES DE GESTION


Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.


Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.



1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
  • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

  • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.

  • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

  • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

  • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
    Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)


2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

  • Identificar el proceso logístico a medir

  • Conceptualizar cada paso del proceso

  • Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

  • Recolectar información inherente al proceso

  • Cuantificar y medir las variables

  • Establecer el indicador a controlar

  • Comparar con el indicador global y el de la competencia interna

  • Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente

  • Mejorar continuamente el indicador


3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Estos se pueden clasificar en tres grupos:


  • Utilizacion

  • Rendimiento

  • Productividad


4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTION

Indicadores Logísticos más utilizados:


Abastecimiento:


  • Calidad de pedidos generado

  • Entregas perfectamente recibidas

  • Nivel de cumplimiento de Proveedores

Inventarios:


  • Indice de rotación de mercancías

  • Indice de duración de mercancías

  • Exactitud del Inventario

Almacenamiento:


  • Costo de Almacenamiento por Unidad

  • Costo por Unidad Despachada

  • Nivel de Cumplimiento Del Despacho

  • Costo por Metro Cuadrado

Transporte:


  • Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

  • Nivel de Utilización de los Camiones

Servicio al Cliente:


  • Nivel de cumplimiento entregas a clientes

  • Calidad de la Facturación

  • Causales de Notas Crédito

  • Pendientes por Facturar

Financieros:


  • Costos Logísticos

  • Márgenes de Contribución

  • Ventas Perdidas

  • Costo por cada 100 pesos despachados


domingo, 16 de marzo de 2008

PASO No 11 NECESIDADES O REQUERIMIENTOS






El suplir las necesidades o requerimientos tiene como objeto minimizar los riesgos de un eventual contratiempo en cualquier etapa del proceso tanto de importación como de exportación.


Podemos ubicar las necesidades o requerimientos en tres grandes grupos.


REQUERIMIENTOS FINANCIEROS:





Recurso que se establece con un PRESUPUESTO que cubra las necesidades, Técnicas, Logística, De Talento Humano, y demás áreas involucradas en el proceso.


RECURSOS DE TALENTO HUMANO Y DIRECCION :






La capacidad de un lider se mide por aquel tipo de cualidades que le permiten identificar las acciones que puede ejecutar a cabalidad su grupo de colaboradores. Partiendo de este punto es de vital importancia que se pueda ejecutar aquella premisa que dice : las funciones adecuadas para el colaborador adecuado, y cada colaborador en las funciones que mejor pueda ejecutar. No por ello vamos a dejar de la lado la capacidad que debe tener el equipo de trabajo de ser proactivos, tener el concimiento de todo el proceso y poder ejecutar , de forma evantual , una tarea o función que no la haga muy a menudo.



RECURSOS TECNICOS Y TECNOLOGICOS :


En la actualidad es bien sabido por todos que las Tecnologias de Informacion y las Comunicaciones TIC´S , han tomado un gran auge e importancia que el proceso de globalización implica como tal.
La implementación de las TIC´S es de vital importancia pues complementan los anteriores item de necesidades , no sirve de nada tener los recursos económicos que eleven el nivel competitivo de la organización y el talento humano para enfrentar las exigencias del mercado sino se cuenta con la tecnologia que permita ejecutar a cabalidad las funciones.


sábado, 15 de marzo de 2008

PASO No 12 COMPRAS


1. OBJETIVO DE UN PLAN DE COMPRAS

Por que es necesaio un Plan de Compras?
  • ¿Se imagina usted une empresa sin presupuesto anual?
  • ¿Cuánto de su presupuesto anual se gasta en compras y servicios de terceros?

En promedio, para una organización cualesquiera, hoy esa cifra es cercana al 50%.

La proporción está creciendo.

  • ¿Por qué, si se hace un presupuesto anual de gasto, no se hace uno de compras, que corresponde al menos a la mitad?
  • ¿Cómo se hace el presupuesto anual de gasto de una institución sin tener un plan de compras, que representa la mitad del gasto?

2. CONTENIDO DE UN PLAN DE COMPRAS

Definicion e Información Básica

  • ¿Qué cosas compra y contrata la institución?
  • ¿Cuánto compra y contrata?
  • ¿Cuándo las compra y contrata?
  • ¿Para qué plazo se compra y contrata?
  • ¿Para qué y para quién se compra y contrata?
  • ¿A quién se compra y contrata?
  • ¿Quién más compra y contrata?
Criterios de Clasificación de la infromación

Monto:
  • Valor anual de gasto en cada bien o grupo de bienes (rubros) y servicios que requiere la organización.
  • Al menos el 85% del gasto anual debe ser identificado a nivel de ítem individual.
  • El resto puede ser considerado como rubros o varios.
Complejidad de la Compra:
  • Competencia en el Mercado
  • Criticidad de uso
  • Dificultad de Descripción del Requerimiento
  • Dificultad de Control del Requerimiento
Clasificación de la información:

Que Considerar:




Que incluir en el Plan:

Compras Eficientes

Descripción Detallada

  • Requerimientos Específicos
  • Modalidad de Control

Usuarios principales

Modalidad de Compra

  • Contrato Marco Empresa
  • Otros Acuerdos Disponibles
    Alternativas Disponibles

Definicion sobre mantener inventarios



Compras Por Precio

Descripción

Proveedores posibles

Modalidad de Compra

  • Licitaciones Especiales
    –Remates a la Baja

Contrato Marco Empresa

Contrato Marco propio

Alternativas Disponibles

Mantenimiento de Inventarios (materiales)



Compras Simples

Promover y Solicitar Contratos Marco de ChileCompra



EJEMPLO








viernes, 14 de marzo de 2008

PASO No 13 VENTAS


El plan de ventas es un plan donde se proyectan las ventas mensuales que se estima realizar el próximo año. Usualmente el punto de partida de esta estimación es la venta del año anterior, donde se aumenta o disminuye en función de las acciones de venta previstas para el corriente año y de las condiciones de mercado esperadas.


Estimar y planear las ventas con precisión ayudará a la firma a evitar problemas futuros de flujo de dinero, stocks inadecuados, falta o exceso de personal o problemas con la compra de materias primas. Este plan le permitirá a la firma identificar problemas y oportunidades.


Cabe recordar que la principal actividad de una empresa consiste en vender un producto o prestar un determinado servicio por lo que en la medida en que las ventas hayan sido estimadas correctamente también se estarán calculando en forma correcta otras variables como producción, costos, etc. De esta forma un Plan de Ventas bien diseñado le permitirá al empresario enfocarse en crear valor para su empresa, en lugar de tener que solucionar problemas diarios que podrían haberse previsto.


I - Estimación de Ventas

  • Puntos Básicos a tener en cuenta:

Antes de comenzar, hay una serie de preguntas que el empresario debe considerar:



  • -¿Cuántos nuevos clientes se ganan por año?-¿Cuántos clientes se pierden por año?

  • -¿Cuál es el nivel promedio de ventas que le realizamos a cada cliente?

  • -¿Existen algunos meses en los que se ganan o pierden más clientes?

  • -¿Los volúmenes de ventas se mantienen estables todos los meses del año?

  • -¿Tiene el producto o servicio que provee la empresa, alguna estacionalidad?

  • -¿Qué variables afectan dicha estacionalidad?



  • Empresas existentes:

El punto de partida para la creación de cualquier Plan de Ventas son las ventas del año anterior.


Antes de analizar los factores coyunturales o macroeconómicos es conveniente analizar el nivel de venta de cada cliente, en caso de que sea posible identificarlo, y estimar si aumentarán sus ventas.


Es recomendable pedir la opinión de los vendedores ya que son los que se encuentran más cerca de los clientes y sus principales características.


En caso de poseer clientes que representen un porcentaje importante de nuestras ventas totales, sería positivo visitarlos para averiguar si planean incrementar o disminuir sus compras.


Luego de este análisis individual, se deben analizar las condiciones del mercado, es decir, cómo evolucionará el sector al que pertenecen nuestros clientes, si existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores, cómo será el comportamiento de nuestros principales proveedores, y cómo se comportarán los sectores donde pertenecen los clientes de mis clientes.




  • Nuevas Empresas:

Este tipo de empresas deberán basar sus estimaciones en estudios de mercado. Una buena fuente de información es analizar las ventas de competidores, y partir de esa cifra para estimar las ventas de la empresa, incrementándolas o disminuyéndolas en función de las particularidades del emprendimiento.




II - Supuestos de Ventas

Resulta imprescindible identificar los variables que se incluirán en las estimaciones de ventas como así también, fundamentar los valores que alcanzarán las mismas. Se debe tratar de evitar los cambios que surgen de un porcentual arbitrario, por ejemplo, asumir un incremento del 10% en las ventas que no se fundamenta en argumentos precisos. Estos son ejemplos de algunos supuestos básicos:

Mercado

  • El mercado se incrementará en un 2% el año siguiente
  • La participación del mercado de la firma disminuirá un 3% debido a la aparición de un nuevo competidor.


Recursos:

  • Se duplicará la fuerza de ventas de la firma en función del lanzamiento de nuevo producto.

  • Se gastará 50% menos en publicidad debido a que se identificó como una variable no clave.

  • Las ventas se incrementarán un 30% debido a que la firma se muda a un local más grande y cómodo por lo que podrá brindar un mejor servicio de atención al cliente.

  • Las ventas disminuirán un 5% debido a un aumento de precios del 15%, aunque el resultado se incrementará por esta decisión.

Productos:

  • Se está lanzando un nuevo producto que no tendrá una influencia significativa en las ventas de este año pero sí se espera que lo haga el próximo.

  • Se prevé una disminución en las ventas debido al lanzamiento de un nuevo producto por parte de la competencia.



III - Desarrollando el Plan de Ventas

A partir de los datos objetivos básicos (ventas de años anteriores) y una vez establecidos los supuestos, hay que analizar cómo impactarán los mismos en las ventas.

El primer paso es separar las ventas de la empresa en unidades individuales manejables:


  • Clasificar las ventas según producto, sucursal, área geográfica, entre otros.

  • Clasificar las ventas según vendedor puede ser una gran herramienta para comparar desempeño.


Se debe estimar una tasa de conversión de ventas, definida como el porcentaje de clientes que finalmente compran nuestro producto del total de clientes que manifiestan interés en realizarlo. Esta tasa nos permitirá ver cuan consistente es nuestra estimación y si es factible alguna acción de mejora para incrementar la misma. Se debe recordar que siempre es más fácil venderle algo más a un cliente actual que conseguir un cliente nuevo.



Realizar este ejercicio no solo es útil para determinar el monto de las ventas del próximo año, sino también para identificar acciones que puedan mejorar el desempeño de la firma.




IV - Problemas Principales

Existen varios problemas que se dan en forma habitual al momento que las empresas estiman las ventas a realizar. A continuación se exponen aquellos de ocurrencia más repetitiva.




  • Optimismo Excesivo

El principal problema al realizar estimaciones, es el optimismo excesivo. Pensar que se venderá mucho puede ocasionar que se incremente el stock a fin de año de una forma excesiva, generando problemas de flujo de dinero. Para evitar esto es necesario probar los supuestos que manejamos. Por ejemplo: ¿Es posible para un vendedor vender en un día lo que estamos estimando que hará?, ¿Nuestros vendedores podrán visitar a tantos clientes en un día, considerando la tasa de conversión estimada?




  • Ignorar algunos supuestos propios de la empresa

Esto es muy común, algunas firmas estiman un aumento de ventas cuando al mismo tiempo el departamento de finanzas espera tiempos duros por el contexto macroeconómico. Hay que verificar que todos los supuestos de la organización sean coherentes.



  • Falta de consulta interna de los supuestos

Muchas veces el plan de ventas es realizado a nivel gerencial, no consultando a los vendedores o a otros sectores de la firma. Debe recordarse que es muy difícil que un vendedor cumpla con un objetivo de venta si no cree en él. Para evitar esto se debe:



-Pedir las opiniones de todos los actores involucrados y estimular su participación.
-Darle tiempo para que los vendedores les pregunten a sus clientes.
-Acordar los objetivos con los vendedores para obtener su compromiso.





  • Falta de Retroalimentación

Es muy común en empresas familiares que los objetivos sean fijados por el dueño, aunque nadie en la organización adhiera a esta idea.



Es responsabilidad de la gerencia el estar abierta a las sugerencias y críticas. Al final del día es la firma como un todo la que se beneficiará de este proceso, es por ello que debe incentivarse la participación de todos los integrantes de la misma.




V - Crear un Plan de Ventas amplio

Las preguntas que deben responderse en un plan de ventas deben ser las siguientes:


  • ¿En qué se va a enfocar la firma?

  • ¿Qué es lo que se va a cambiar para lograr el resultado esperado?

  • En términos prácticos: ¿Cuáles son los pasos que se tomarán para lograr los resultados?

  • ¿Qué objetivos mensurables tendrá cada división, gerencia, área o vendedor?

El plan de ventas tendrá dos componentes, uno cualitativo y otro cuantitativo. El Plan Cualitativo incorporará todo aquello que describe lo que se hará, por ejemplo abrir una nueva sucursal, contratar a más personal, capacitar al personal, mejorar la tasa de conversión etc. Por su parte, el Plan Cuantitativo reflejara en números todas las acciones a ser tomadas y como los supuestos estimados impactarán en las cifras de ventas. Debe realizarse lo más desagregadamente posible para facilitar luego la medición del desempeño de los actores involucrados.

jueves, 13 de marzo de 2008

PASO No14 DISTRIBUCION

La Distribución Física tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para llevar la cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el tiempo necesario y al mínimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio requerida.

El sistema de Distribución Física trata todo lo relacionado con el movimiento del producto desde el productor hasta el usuario final, incluyendo las etapas correspondientes a depósitos regionales o terminales y/o canales indirectos utilizados.

FUNCION:

Es guardar el equilibrio que debe existir entre los términos contractuales y su cumplimiento en función de los canales de distribución, precios, tiempos y gestión operativa, y su proyección a mediano plazo en concordancia con la política empresaria.

EL CAMPO DE LA DFI:

La DFI se extiende sobre un campo muy amplio, y no solo sobre el transporte propiamente dicho. Antes del transporte, hay que realizar opciones sobre la forma de transporte, sobre la tecnología de éste y sobre el itinerario.

Otros factores que forman parte integrante de la DFI:
  1. El acondicionamiento.
  2. El embalaje.
  3. Los transportes complementarios hasta el puerto o el aeropuerto de embarque.
  4. Las manipulaciones y los puntos de depósitos intermedios.
  5. Las formalidades de despacho de Aduana a la salida del país exportador y a la entrada del país importador.
  6. Los derechos y tasas de Aduana hay de pagarse según el INCOTERMS aplicado.
  7. El seguro de transporte.
  8. Las modalidades de entrega desde el puerto o el aeropuerto de llegada.
  9. La selección y el control del personal de servicio durante el desplazamiento de la mercancía.
  10. La seguridad de pago.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCION FISICA:

Importancia del tiempo y lugar:

La utilidad de un producto depende no solamente de su forma (características físicas), sino de dónde está y de si se halla en un lugar dado en el momento en que se lo necesita.

Alcance de la Distribución Física:

El sistema de la Distribución Física se refiere a la parte del sistema de abastecimiento concerniente al movimiento del producto desde el vendedor hasta el cliente o consumidor, e incluye:

  1. Transportes, incluso distribución local.
  2. Almacenamiento del producto: - Donde fueron fabricados
  3. Lugares accesibles al consumidor
  4. Los mismos locales de consumidor.
  5. Capacidad de transformación y elaboración: Satisfacer las fluctuaciones en la demanda total y los cambios verificados en la demanda de distintos productos.

Comunicación y control:

Esta dirigido mediante una red de comunicaciones y un subsistema de control. El subsistema de control se basa en esas comunicaciones y registros para la apertura de pedidos o traslados de materiales, su eficiencia es indispensable para el correcto funcionamiento del sistema.
Relación con funciones directas:
El manejo de un sistema de Distribución Física se relaciona con varias funciones directas. Entre las funciones hallan: - compras, - producción, - tráfico, -finanzas, - comercialización.
Puede resultar difícil establecer, entre todas las funciones de un sistema operativo total, cuál de ellas conduce a una mayor efectividad de los costos.

PASO No 15 ALMACENAMIENTO


FUNCIÓN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACIÓN

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas industriales o comerciales, el almacén es una de las funciones que actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerársele como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales que producción o ventas requería.


Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de contar con los materiales y pro eso se destinaba a trabajar en él personal de confianza de los dirigentes.




ALMACÉN

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una mepresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.




FUNCIONES DEL ALMACÉN

La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes depende de varios factores tales como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de al programación de la producción. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:
  • Recepción de Materiales
  • Registro de entradas y salidas del Almacén.
  • Almacenamiento de materiales.
  • Mantenimiento de materiales y de almacén.
  • Despacho de materiales.
  • Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para al administración, la producción o la venta de artículos o mercancías.

Todo almacén puede considerarse redituable para un negocio según el apoyo que preste a las funciones productoras de utilidades: producción y ventas.

Es importante hacer hincapié en que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrad y salida, o sea una rápida rotación.


Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:

1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén.

2. El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, resgistro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.

3. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control).

4. Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.

5. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación de y control de producción sobre las existencias.

6. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.

7. La identificación debe estar codificada.

8. Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.

9. Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por personal ajeno al almacén.

10. Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentacion autorizada según sistemas existentes.

11. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.

12. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.

13. Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.

14. La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.

15. El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

TIPOS DE ALMACÉN

El almacén puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo.

Los almacenes se pueden diferenciar según:

Organización:

Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay sectores del almacén situados en otros lugares.

En cuanto a la conformación interna, los almacenes pueden estar constituidos por locales únicos o por una serie de locales separados o secciones comunicadas. La disponibilidad de un local único obliga a tener reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace más difícil, especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o estanterías que dificultan la visibilidad.

Movimiento de Material

Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo, móviles) mas o menos elevado y almacenes sin mecanización.


El Techo

Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad alguna de protección y para los cuales no hay duda alguna sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.

Los que pueden estar a la intemperie con la condición de que la estancia sea durante corto tiempo, y bajo particulares sistemas de protección.

Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aquí se distinguen aún en condiciones de conservación.)


Según las Operaciones

Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general, locales para las siguientes exigencias:


Recepción de los materiales, los cuales pueden ser a su vez distribuidos en locales de llegada y estancia eventual ( a veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador), en espera de ser registrados contablemente e ingresados en el propio local de recepción donde tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numérico y de control)
Espera de las mercancías, antes de la conformidad de la verificación.

Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente destinar locales separados a tal exigencia.


Almacenamiento propiamente dicho.


Tipo de Material

La mercancía que resguarda, custodia, controla y abastece un almacén puede ser la siguiente:

Almacén de Materia Prima y Partes Componentes:

Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes componentes a los departamentos de producción.

Almacén de Materias Auxiliares:

Los materiales auxiliares o también llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.

Almacén de Productos en Proceso:

Si los materiales en proceso o artículos semi-terminados son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en proceso.


Almacén de Productos Terminados:

El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los productos a los clientes.


Almacén de Herramientas:

Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado para el control de esas herramientas, equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de producción o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.


Almacén de Materiales de Desperdicio:

Los productos partes o materiales rechazados por el departamento de control y calidad y que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento mismo.


Almacén de Materiales Obsoletos:

Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programación de la producción por falta de ventas, por deterioro, por descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón de tener un almacén especial para este tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual.


Almacén de Devoluciones:


Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en el se separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a almacén.


LAS ÀREAS DEL ALMACÉN

Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener tres áreas en el almacén, como base de su planeación:

  1. Recepción.
  2. Almacenamiento.
  3. Entrega.


El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones y de la organización de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un solo local.


Área de Recepción:

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización.
Las condiciones que impiden el flujo rápido son:

  • Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.
  • Medios de Manejo de Materiales Deficiente.
  • Demoras en la Inspección y Documentación de Entrada.
  • El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
  • El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo más corta posible, pues el espacio y el costo de operación depende de la fluidez con que estas se pasan del vehículo del proveedor al almacén.
  • Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.


Área de Almacenamiento:

En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir con las finalidades del almacén, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.

Características de la Zona de Almacenamiento:
El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en función de tres factores:

  • Entidad a la cual se va servir.
  • El espacio de que se dispone.
  • Los artículos que en él se van a guardar.

Para determinar en relación a ellos, las características que debe reunir.

Principios Básicos en el Área de Almacenamiento:
Primera entrada, primera salida para evitar que los artículos permanezcan mucho tiempo en almacén sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas son despachadas.

  1. Colocar los artículos de mayordemanda más al alcance de las puertas de recepción y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo.
  2. Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra.
  3. Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión más para estropearla.
  4. Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño a el. Solo se permitirá ingreso al personal autorizado.
  5. Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación adecuada.
  6. Llevar registros de existencias al día.
  7. Eliminar el papeleo superfluo.
  8. Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la medida de lo que se almacena.
  9. El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.
  10. El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artículos.
  11. El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de distribución en el opuesto.
  12. Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente:
  • Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.
  • Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.
  • Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.
  • Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre pisos o estantería de varios niveles sobrepuestos.
  • Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.
  • Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.
  • Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en el estudio de control de inventarios.


Área de Entrega:
La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al área de entrega debe:

  • Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.
  • Ser acompañada de un documento de salida, una nota de remisión o una factura.
  • Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercancía con el documento de salida.


PROBLEMAS EN LOS ALMACENES


Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad de locales, o el hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.

Para los almacenes de productos terminados y de materiales son igualmente válidas análogas consideraciones.

  • El Espacio y el Personal es insuficiente.
  • El llenado excesivo de los locales puede causar daño a los materiales y aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes. Puede hacer difícil la rotación de los materiales, favoreciendo la acumulación de mercancías superadas y de difícil venta. Puede también ser inoportuna la atención de los pedidos, lo creará dificultades a la organización de las ventas.

El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento.

Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de liquidarlo en un momento determinado; la plantilla del personal se dispone en función de estas necesidades extremas, con lo cual lo único que se consigue es que en los momentos de menos trabajo se produzca una situación de bajo rendimiento que ocasiona costos y gastos perfectamente evitables.


El Almacén está mal localizado o existe una mala distribución.


Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados sin obedecer ningún tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo los pedidos recogiendo de manera memorista o según el parecer del operario. Así se originan trayectos largo se inútiles además de la necesidad de mayor tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta carencia sistemática.

Deficiente colocación de la mercadería que dificulta la localización rápida para acomodar y/o surtir la demanda.

En el almacén se espera demasiado tiempo, se espera pro ejemplo con los documentos relacionados con los pedidos y que tiene que venir de las oficinas, esperan los medios de transporte, la carga y entrega de los productos solicitados. Estos tiempos prueban una mala organización.

Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o en mal estado.

Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o Inadecuado.

miércoles, 12 de marzo de 2008

PASO No 16 TRANSPORTE


GENERALIDADES

Los contratos de transporte se diferencian unos de otros, fundamentalmente, en la responsabilidad en la coordinación de la operación de transporte y en la responsabilidad sobre la carga.
A nivel internacional, las transacciones comerciales se realizan bajo los INCOTERMS, que son las diferentes posibilidades de realizar un intercambio comercial internacional, donde además de precisar las características de la mercancía y quien asume los costos del transporte, se determina el lugar en el cual a responsabilidad sobre esta pasa del vendedor al comprador.
Los contratos de transporte tienden a ajustarse al INCOTERM con el cual han sido negociadas las mercancías, de acuerdo con el contrato de compra – venta. Cada vez, con mayor frecuencia se utilizan aquellos INCOTERMS en que la responsabilidad del vendedor, sobre el transporte y sobre la carga, termina en su propia bodega o en la bodega del comprador o en el destino final acordado. La tendencia en, lo que se podría llamar, la globalización de los contratos, obedece a la necesidad de aprovechar las ventajas competitivas del transporte para convertirlas en ventajas competitivas en las mercancías que se están trasladando. Esto es lo que se conoce como Operaciones Logísticas del Transporte. En las formas tradicionales del transporte, el generador de la carga debe hacer seguimiento a sus mercancías, dedicando esfuerzos, recursos y perdiendo nivel de concentración en sus procesos productivos. Mientras que para el transportador su principal preocupación es obtener carga en el presente con buen nivel de utilidades pero no se preocupa de conservar la carga históricamente. Si el generador de la carga tiene malos resultados la carga desaparecerá del mercado y se perderá la posibilidad de transportes futuros.
Las formas modernas de contratar el servicio de transporte permite a los generadores de carga concentrarse en elevar sus niveles de productividad, para incrementar su competitividad en los mercados internacionales. El Transportador moderno, es un asesor del generador de la carga, es quien coordina todo el proceso y asume toda la responsabilidad desde la bodega del comprador hasta la bodega del vendedor. La gran riqueza del transportador moderno es el conocimiento del mercado, el conocimiento de las operaciones de transporte y un sistema de información que le permite, entre otros, estar en contacto con toda su red de agentes y estar actualizado de las nuevas exigencias que surjan en los diferentes lugares por donde presta servicio.
Los servicios de transporte tradicional no son una respuesta a los requerimientos del mercado moderno. La globalización de la economía pretende integrar comercialmente a todos los países del mundo, permitiendo que cada economía pueda hacer aportes, ahí donde sus productos tengan la posibilidad de participar en condiciones favorables. La eficiencia y competitividad son requisitos indispensables para lograr nuestra integración con los mercados mundiales y los servicios de transporte deben responder a estos requerimientos.
La conformación de bloques económicos y la tendencia de abolir las barreras comerciales a nivel continental, han obligado a los países del mundo a crear y buscar ventajas competitivas para enfrentarse en condiciones cada vez mas favorables en los mercados internacionales. Como parte del proceso de globalización, las economías individuales de los países tienden a desaparecer. Los productos que se consumen en el mercado interno y los productos que concurren a mercados externos son aquellos capaces de competir en condiciones favorables sin considerar el lugar de procedencia. Las ventajas comparativas con que cuenta cada país, dependen en gran medida, de la abundancia de ciertos factores productivos, como son el trabajo y los recursos naturales, así como condiciones climáticas que favorecen determinados procesos. Las ventajas comparativas se identifican fácilmente y suelen ser estáticas, al menos en el corto plazo, y algunas de ellas inmodificables. Colombia tiene ventajas comparativas en clima y suelos para producir café suave. La mano de obra abundante y barata era una importante ventaja comparativa, que se argumentaba, hace algunos años, para atraer inversión extranjera. Las ventajas comparativas aportan a la competitividad pero no son suficientes. Las ventajas competitivas son de carácter dinámico, es decir varían con el tiempo y se alcanzan con los procesos de modernización. En relación con la fuerza de trabajo laboral la ventaja competitiva es contar con bajos niveles de desempleo y mano de obra calificada. En el desarrollo certero de estas ventajas competitivas es que se centran los costos y beneficios de los tratados de libre comercio. Aquellos países que sean más exitosos en desarrollar ventajas competitivas en sectores donde realmente se necesitan, se beneficiarán en mayor grado del libre comercio. Por el contrario, aquellos países que fallen en identificar y promover sus sectores competitivos se verán perjudicados con el libre comercio, pues la competencia internacional tenderá a desplazar a los productores nacionales de aquellos bienes que compiten con las importaciones.
El desarrollo de una industria competitiva, requiere estar rodeada de sectores competitivos, en especial:

1. Los sectores productivos que lo abastecen de materias primas

2. Los servicios que se incorporan al proceso o que facilitan las operaciones (agua, luz, comunicaciones, transporte).

3. Mano de Obra (calificada).
El Transporte Multimodal, acompañado de los servicios conexos que facilitan su operatividad, es un requisito sin el cual no es posible mejorar los niveles de competitividad de nuestros productos en los mercados internacionales.
El movimiento de la carga, la logística de la distribución física, los Centros de Transferencia Intermodal, los Terminales Interiores de Carga o Puertos Secos, y la transmisión electrónica de documentos, entre otros, son expresiones nuevas en el transporte de mercancías, que aunque recientemente incorporadas, surgen con un fuerte dinamismo, gracias a los resultados que muestran.
El Transportador Multimodal debe ser un gran empresario, con un gran conocimiento del mercado y de sus exigencias para que realmente se encuentre en condiciones de asesorar a sus clientes. Un Transportador Multimodal debe conocer no solo la operación física de su actividad sino las normas y reglamentos que establecen las condiciones, requisitos, restricciones y exigencias en los países donde pretende operar para los productos que pretende transportar.
Estamos en una economía globalizada y las exigencias del mercado requieren de un trasportador moderno y competitivo que garantice la participación de los productos en condiciones de competitividad en los mercados. El transportador tradicional, cuya fortaleza económica se centra en el número de vehículos que posee y en las rutas en que presta el servicio, no tiene alternativa, si no se transforma, desaparecerá. El transportador moderno, que se requiere actualmente, centra su fortaleza en el conocimiento del mercado, conocimiento de las operaciones a la carga, conocimiento y destreza en los trámites documentarios y es un asesor y cómplice de sus clientes. El éxito del transportador moderno depende del éxito de sus clientes.

TRANSPORTE UNIMODAL



Es el servicio de transporte que permite el traslado de mercancía de un lugar a otro utilizando un solo modo de transporte, bajo un documento de transporte, Guía aérea, Bill of Lading B/L o Conocimiento de Embarque Marítimo, o Carta de Porte Terrestre, etc.
La coordinación del servicio de transporte la realiza directamente el generador de la carga, o a través de su representante, que puede ser un Agente de Carga, quien contrata, en nombre del generador, al transportador carretero, ferroviario, aéreo, marítimo o fluvial y su responsabilidad se limita a la coordinación de la operación, mas no ante los siniestros que pudieran presentarse.
En circunstancias de un siniestro, el Agente de Carga hace la reclamación ante quien tuvo la carga bajo su responsabilidad, le colabora al dueño de la carga en la reclamación. El Agente de Carga nunca toma la carga bajo su responsabilidad.
La responsabilidad del operador de transporte, normalmente, está sujeta al periodo de duración del transporte efectivo, es decir, se inicia y termina con el viaje. El transportador no tiene responsabilidad en el periodo de bodegaje antes o después del viaje. Es normal y frecuente que el transportador unimodal desconozca las mercancías que está transportando.


TRANSPORTE SEGMENTADO


Es una de las modalidades de Transporte Intermodal, se utilizan tantos documentos de transporte como modos de transporte se requieran para el desplazamiento de las mercancías entre el origen y el destino. Adicionalmente, se utilizarán otro tipo de contratos, algunos de ellos verbales, en los puntos de transferencia de uno a otro modo de transporte, ya sea para el cargue, descargue, almacenamiento u otros servicios.
La característica principal de esta modalidad es que el generador de la carga, directamente o a través de su Agente de Carga, realiza la coordinación de toda la operación de transporte y normalmente asume una parte de la responsabilidad en los puntos de transferencia.
La responsabilidad sobre la carga esta segmentada entre los diferentes actores que intervienen en la operación. Cuando la carga no es visible, por ejemplo un contenedor, y esta llega en malas condiciones a su destino final, sin muestras aparentes de deterioro, es muy difícil para un experto en generar carga identificar el lugar o el modo de transporte donde se produjo el siniestro. Con el uso generalizado del contenedor esta modalidad tiende a desaparecer.
El Transporte Segmentado es una forma costosa de realizar las operaciones de transporte. Las empresas dedicadas a la producción, que utilizan esta modalidad, requieren de un departamento de transporte y de personal capacitado para contratar los servicios, hacerle el seguimiento a sus mercancías, atenderlas en los diferentes puntos de transbordo y diligenciar la documentación requerida.
El generador de la carga tiene un gran conocimiento de su actividad productiva, pero su especialidad no es el transporte, carece de la información necesaria para lograr una operación de transporte eficiente. Adicionalmente el movimiento de pequeños volúmenes de carga da un bajo poder de negociación con las empresas de transporte.
Las normas internacionales, no solo sobre transporte, sino sobre empaques, embalajes, restricciones de ingreso de algunos productos no son materia de la actividad del generador de carga. La información del comercio y del transporte se encuentra en manos de los transportadores modernos.Los generadores de carga que deseen competir en el mercado internacional, deben abandonar las actividades de transporte y entregar estas a los Operadores Logísticos de Transporte que son expertos en el tema y los mejores asesores de los productores, porque ellos necesitan que su cliente sea exitoso para que se incremente el volumen de carga a transportar.

TRANSPORTE COMBINADO


Es el servicio de transporte Intermodal que permite el transporte de mercancías utilizando varios modos de transporte, bajo un Documento de Transporte Combinado origen - destino, con un régimen fraccionado de responsabilidad, pues a cada modo de transporte se le aplican las normas que lo regulen. Esta forma de contratar el servicio de transporte, se utiliza frecuentemente en el transporte internacional de mercancías y más frecuentemente cuando el trayecto principal es marítimo.
En consideración a las grandes dificultades y costos de los transportes interiores las empresas marítimas iniciaron el ofrecimiento de un servicio integral de coordinación, que les permitía a sus clientes despreocuparse de contratar a la llegada de las mercancías al puerto, el traslado de estas hasta su destino final. Actualmente, este servicio lo prestan los Agentes de Carga Internacional, que actúan como Operadores de Transporte Combinado.
El Operador de Transporte Combinado, quien tiene bajo su responsabilidad, la coordinación integral de la operación, no tiene responsabilidad sobre las mercancías en los trayectos que no ha ejecutado, pues, frente a los otros transportadores actúa como Agente de Carga, en representación del generador de la carga y no como transportador.

martes, 11 de marzo de 2008

PASO No 17 TALENTO HUMANO ( COACHING )



El Departamento de Talento Humano , una vez recibidos los perfiles profesionales y ocupacionales de los colaboradores que intervendran en el proceso de implementación del Plan Operativo - Importación y Exportación de Joyeria y Bisuteria , entrara a fortalezer las capacidades de cada miembro de la organización basandose en la CULTURA COACHING, desde dos puntos de vista :


El Plano Individual


El Plano Grupal


Para entender mas a fondo a continuación se explica cada uno de estos procesos:


Coaching: Proceso conversacional orientado al aprendizaje que, interviniendo sobre los quiebres de una persona, la ayuda a superar brechas de efectividad.


Analicemos nuestra definición paso a paso:


1. Proceso conversacional: se refiere a que el método de cambio ocurre a través de encuentros comunicacionales en los que interviene la palabra.



2. Orientado al aprendizaje: el foco se pone en "deficiencias momentáneas y relativas" en ciertas habilidades y formas de ver el mundo que pueden ser transformadas mediante un aprendizaje.


3. Quiebres de una persona: el proceso toma como punto de partida ciertas dificultades, obstáculos, problemas, sobresaltos, pérdida de transparencia, de acuerdo a como la persona que solicita ayuda percibe la situación.


4. Brechas de efectividad: ante dicho quiebre, la persona que lo manifiesta deberá identificar la distancia existente entre lo que hoy es (como él lo describe) y como le gustaría que fuese (lo que quiere lograr).

Modo de trabajo


1-Individual


En el proceso de coach individual se distinguen dos roles: el coach, quien guía el proceso y el coachee, quien presenta un quiebre y solicita ayuda.


Condiciones necesarias para iniciar el proceso:


1. Conciencia de quiebre: la persona reconoce una dificultad
2. Pedido de ayuda: pedido de efectuar una sesión de coaching
3. Generación de un acuerdo o compromiso de trabajo. El coah y el coachee manifiestan su acuerdo respecto de lo que harán y se comprometen con ello.

Posición del coach:


1. Respeto incondicional: por el dolor, la historia y la interpretación del coachee.
2. Compromiso de estar presente: todo su ser esta atento a lo que sucede en la sesión.
3. Invitación inteligente: propuesta de explorar algún aspecto del coachee basado en un diagnóstico y modelo de ayuda.
4. Irreverencia gentil: posibilidad de cuestionar la coherencia del modo de pensar del coachee con el objeto de explorar.


Proceso:

Se realiza una encuentro de duración variable —entre 1 y 2,5 hs.— entre el coachee y el coach y se sigue una serie de pasos:


1. Escucha activa del quiebre: ello alude a que, ya desde el inicio, la transformación comienza a operar por el modo mismo de escuchar (ver más adelante método de transformación).
2. Clarificación de la brecha: se refiere a la identificación y acuerdo entre coach y coachee de la brecha de efectividad en la que se encuentra en ese momento el coachee.
3. Generación de un contrato: alude al compromiso de explorar algún tema que el coach propone respecto al diagnóstico que efectúa.
4. Desafío y re-interpretación: el coach, a través de preguntas o por medio de actividades diversas, va a desafiar el modo de ver del coachee en busca de una manera más efectiva —que achique la brecha— de interpretar la situación.
5. Diseño de acciones y compromiso: en esta etapa el coachee toma un compromiso consigo mismo de entrenarse en alguna habilidad específica en la dirección de achicar la brecha.
6. Cierre del proceso: se chequea el proceso. Se establecen las pautas de continuidad.

Método de transformación:
El modo en que se lleva a cabo la transformación tiene más que ver con la forma de la conversación que con su contenido. El coach, incluso cuando escucha y formula preguntas, va llevando al coachee desde una postura de víctima hacia una de protagonista. Y esto lo hace mediante la forma de preguntar y reflejar lo que dice el coachee.

De este modo, va actuando sobre cinco aspectos del ser:


1. Conecta al coachee con su poder personal. Esto lo hace mediante preguntas que lo incluyan como actor.
2. Conecta al coachee con lo valioso y lo incondicional. Esto lo consigue desviando momentáneamente la atención de los resultados y acercándolo a aquello que él desea honrar.
3. Conecta al coachee con acciones concretas y no con teorías abstractas. Para esto solicita ejemplos reales y no acepta los hipotéticos.
4. Conecta al coachee con la libertad: para esto le recuerda una y otra vez su capacidad de elegir su modo de responder aun en las situaciones más difíciles.
5. Conecta al coachee con el entusiasmo: para esto lo ayuda a dejar atrás el pasado en aras del futuro. Por lo tanto no se centra en causas sino en alternativas para construir nuevos caminos.


Diagnósticos y forma de intervención específica:


SE refiere a la necesidad de encontrar una forma de ver o de hacer limitante (que no alcanza para conseguir lo que quiere) y trabajar para desbloquear la propia capacidad de trasformación. De este modo se alienta a la persona a ser, confiando que de este modo sabrá hacer.
Posibles "diagnósticos" sobre los que trabajar:


La persona no distingue datos de inferencias
La persona no puede expresar sus opiniones en forma efectiva
La persona se halla ante un conflicto interpersonal
La persona realiza pedidos inefectivos.
La persona genera compromisos de baja calidad
La persona es víctima de Innombrables
La persona no es conciente de su desconfianza
La persona se halla ante un dilema personal.
La persona no ha desarrollado un grado de inteligencia emocional que le permita interactuar con efectividad.


La forma de intervenir inicial consiste básicamente en dos:


1- Se propone una exploración mediante la irreverencia gentil, dónde el coach con cierta "inocencia" realiza una vuelta de preguntas que van cuestionando la forma de ver del coachee.
2- Se invita al coachee a la realización de una actividad específica, ya sea mediante el role playing, ola terciarización, por citar unos ejemplos.


Luego el coach propondrá una suerte de entrenamiento en alguna técnica concreta a fin de desarrollar la habilidad necesaria para acortar la brecha.


Técnicas posibles a entrenar:


Víctima protagonista y líder
Indagar y exponer efectivos
Columna izquierda
Niveles de verdad
Disolución y resolución de conflictos
Pedidos efectivos
Ofertas efectivas
Compromisos efectivos
Reclamos efectivos
Disolución del innombrable
Trabajo con la confianza
Dilemas personales
Competencias emocionales
Alquimia emocional
Técnica del ego y del alma, etc .


Al cierre, el coachee declarará una compromiso para consigo mismo relacionado con el entrenamiento en alguna de las técnicas mencionadas más arriba.


2- Organizacional


A nivel grupal, el proceso de coaching se emplea básicamente para generar una coordinación efectiva de las tareas que desempeña cada individuo. Esto implica métodos de conversación compartidos, así como generación de compromisos efectivos y toma de decisiones coherentes.
Para esto, suele realizarse un diagnóstico de la forma habitual de desenvolverse y luego se invita al equipo a un proceso similar al individual, con el objeto de cuestionar la coherencia del modo presente de interactuar y la exploración de alternativas más efectivas.


Como en el caso individual, se actúa sobre un quiebre:


· Reuniones indeseables
· Desmotivación general
· Decisiones ambiguas
· Malestar general
· Empleo poco efectivo del tiempo,etc.


También se busca clarificar una brecha: la distancia entre como ese equipo trabaja hoy y como le gustaría trabajar.


Luego, se genera un contrato: acuerdo de explorar un tema específico, en base a posibles diagnósticos:


· Reuniones inefectivas
· Presencia de innombrables
· Ausencia de método de toma de decisión
· Rutinas defensivas o esquizofrenia organizacional, etc.


A partir del mismo, ee procede a desafiar las interpretaciones proporcionadas en el equipo y se generan nuevas formas de ver (reinterpretación).


Finalmente se diseñan cursos de acción y se declaran compromisos.


Técnicas en la que pueden entrenar:
· Check in y check out.
· Reuniones efectivas
· Disolución de innombrables colectivos
· Liderazgo (pasar de protagonista a líder)
· Cualquiera de las individuales

Se produce el cierre y se acuerda un seguimiento.


Cuando en una organización, se aplica el coaching grupal apoyado con sesiones individuales a algunos de sus miembros, entonces el funcionamiento de ese grupo en particular empieza un proceso de crecimiento que pronto se ve reflejado tanto en los resultados como en la percepción subjetiva de aumento del bienestar.


Si además, considerando la organización como un todo, se aplican los procesos de team building y culturing en forma planificada, entonces a se genera un fenómeno de potenciación.


Nota 1: Como el coaching implica expansión de la conciencia, entonces también involucra el cuadrante que denominaos conciencia.
Nota 2: si bien en forma esquemática clasificamos al coaching en el cuadrante exterior individual, tomando como modelo un entrenamiento conductual, cuando el mismo se aplica de modo integral abarca en forma directa los dos cuadrantes individuales y el colectivo exterior, y en forma indirecta el cuadrante colectivo interior.
Nota 3: este modelo y su metodología de trabajo han sido inspirados en el que aprendí en mi capacitación de posgrado en la escuela de Fred Kofman y en los talleres de Patricio Villalonga. Quien desee profundizar en el mismo se verá beneficiado con la lectura de la trilogía Metamanagement , de Fred Kofman, Granica 2000.

lunes, 10 de marzo de 2008

PASO No 18 TECNOLOGIA

Las nuevas tecnologías en el sector de la Joyería y Bisutería involucran novedades relacionadas con aleaciones de oro y plata y maquinaria para micro fusión de metales respectivamente. Para que estas nuevas aleaciones tengan un optimo resultado es necesario que se cuente con materias primas en forma de metal fino o aleado en sus diversas formas, hilos, láminas, bandas, arandelas, tubos, preformas, varillas, barras, etc., con recortes y escobillas producidos en la actividad industrial de fabricación de joyería, platería y prótesis dentales.

En el campo de la maquinaria es necesario contar hoy en día con máquinas para micro fusión, comercializando inyectoras programables de cera, hornos con cilindros rotatorios y máquinas de micro fusión al vacío entre otras.

En el área de los sistemas se tiene un software específico para el modelado de joyas (orvirtual), así como el servicio de prototipado de modelos en resina mediante la máquina de estereolitografía Viper Si2


DESCRIPCIÓN DE LA IMAGEN

La última creación de alta joyería de TAG Heuer es una innovación excepcional que a primera vista no parece un reloj.En realidad, estamos delante una sorprendente alianza entre la alta joyería y la tecnología más vanguardista integrada en un nuevo reloj inédito, donde por primera vez unos diamantes indican la hora. Además el ingenioso invento destaca por su gran sencillez: Con tan sólo apretar un pulsador, algunos diamantes cambian de color e iluminan la hora con el brillo de un diamante rojo digital...En cuanto a estética, este cronógrafo de lujo deslumbra por sus 879 diamantes engastados y por su caja cuadrada de grandes dimensiones en acero pulido. Esta obra maestra de técnica relojera del siglo XXI, se inspira de algunas de las creaciones más legendarias de la prestigiosa firma suiza , añadiendo un toque provocador. El engaste del “Diamond Fiction” se presenta de la siguiente manera: 879 diamantes Top Wesselton (5,8 quilates), de talla completa, VS/SI (1,1 mm), de los cuales 54 ocultan la pantalla LEDs que indican la hora en rojo resplandeciente.